DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DA GUARDA MUNICIPAL FOZ DO IGUAÇU 2010

CONSAUDE

DESENVOLVIMENTO HUMANO E SAUDE ORGANIZACIONAL

GESTAO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

RESULTADOS

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DA GUARDA MUNICIPAL

   

Consultoria: Psic. Simone Zolet

CRP 08/08439

  

FOZ DO IGUAÇU

2010

HISTÓRICO

Á pedido do diretor da Guarda-Municipal ao Secretário de Segurança e ao Secretário de Saúde devido aos problemas enfrentados na instituição tais como, grande número de atestados médicos, surtos emocionais dos guardas e desmotivação das equipes, é solicitada a realização de um diagnóstico organizacional.

Com o resultado do diagnóstico as apurações dos dados podem apresentar mais detalhes com relação aos fatos que estão ocorrendo e, os planos de ações de curto, médio e longo prazos serem mais efetivos às reais necessidades da instituição.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura numa organização é o somatório do modo de pensar, sentir e as atitudes geradas predominantes naquele ambiente grupal. É a forma como a instituição se manifesta e lida com suas questões internas. Geralmente a cultura se origina do modo como as chefias diretas repassam às suas equipes o seu modo de ser. Esta herança comportamental é transmitida para as equipes, as quais passam a se manifestar desta forma (pensar e agir).

O método utilizado para se levantar os dados relativos a cultura da Guarda-Municipal foi o questionário de pesquisa  de Rosa R Krausz além de debate com todos os colaboradores da instituição tendo como base a seguinte pergunta: Como vocês vêem a Guarda municipal hoje?  

Eis a seguir os resultados obtidos com a aplicação da ferramenta de pesquisa e o debate, durante o mês de fevereiro e março a todos os colaboradores, inclusive diretores e inspetores.

RESULTADOS

O diagnostico tem por base a cultura organizacional e alguns itens chaves que demonstram como as equipes e as chefias interagem no cotidiano. Conforme a maneira e resultado destas interações são as conseqüências para o desempenho da instituição. Pode-se observar de mesmo modo os traços fortes e os traços fracos da empresa que acabam surgindo na avaliação dos itens de pesquisa.

Eis a seguir o cotejo dos itens pesquisados:

	GUARDA MUNICIPAL
1. Relações entre as pessoas	Limitadas, as pessoas formam grupinhos fechados para se protegerem.
2. Padrões de relacionamento mais comuns	De interesse, as pessoas só se relacionam quando há interesse de momento.
3. Relações entre grupos	De troca, as áreas se relacionam para atender aos seus interesses.
4. Comunicação	Deficiente, a comunicação é ocasional e incompleta. Faltam informações importantes.
5. Canais de comunicação	Interrompidos, pouca comunicação entre pessoas e níveis hierárquicos.
6. Estilos de liderança	Autoritário, manda quem pode obedece quem tem juízo.
7. Tomada de decisão	Desordenada, as decisões são tomadas de acordo com o que acontece, sem coerência ou sistemática.
8. Planejamento	Inexistente, não há planejamento, apenas improvisação.
9. Solução de problemas	Ocasional, os problemas acumulam-se e poucos são resolvidos.
10. Trabalho em equipe	Pouco freqüente, às vezes trabalha-se em equipe para atender situações de crise, que ameaçam a todos.
11. Clima da empresa	Caótico, as pessoas se sentem inseguras, insatisfeitas e desconhecem os objetivos da empresa.
12. Motivação	as pessoas permanecem isoladas da realidade e não recebem informações sobre seu desempenho.

 Situações levantadas durante o debate aberto que corroboram com os demais dados da pesquisa. 

PONTOS FRACOS	PONTOS FALTANTES
ADMINISTRATIVOS 1.      Colaborador corrupto que retorna ao trabalho com privilégios; 2.      Aplicação da Legislação existente (Lei 17); Aperfeiçoamento do Banco de Horas existente; 3.      Reformulação e regularização do plano de cargos e salários, com isonomia às demais secretarias no tocante à especialização; 4.      Demora na conclusão dos procedimentos disciplinares; 5.      Demora na execução dos direitos adquiridos (ascensão funcional automática); 6.      Pessoas privilegiadas e beneficiadas na escala de serviço; 7.      Usar o trabalho pra fazer serviços e assuntos pessoais; 8.      Tomada de decisão exposta a todos. 9.      Desigualdade de tratamento tanto para os chefes e para os comandados; 10.  Descredito com adm; 11.  Profissionais com boa conduta não são reconhecidos; 12.  Realizar serviço que não e de competencia da guarda; 13.  Não cumprimento das informações de modo detalhado ao servidor (RH, leis, normas, critérios, trabalhista); 14.  Dois pesos e duas medidas ao punir 1 guarda e 1 graduado; 15.  Resolução dos pequenos problemas internamente; 16.  Corregedoria atuante; 17.  Operacionalização do plano de carreira.	ADMINISTRATIVOS 1.      Levantamento das necessidades regionais no tocante ao serviço da GM; 2.      Capacitação técnica-administrativa;  3.      Falta de equipamentos adequados para o serviço; 4.      Falta de profissionais (advogado, psicologo); 5.      Falta de respaldo legal para desempenho de algumas tarefas exigidas pelo comando; 6.      Falta plano de carreira que contemple todas as classes; 7.      Falta informação; 8.      Falta de manutenção nos equipamentos e responsabilidade no manuseio do equipamento; 9.      Falta de reconhecimento do profissional pela administração.
DESENVOLVIMENTO Tem chefe mas não tem líder como gestor.	DESENVOLVIMENTO 1.      Falta de união do grupo (as pessoas tanto diretoria quanto equipe ao tentarem se comunicar se comunicam “armados”); 2.      Qualificação dos Líderes; 3.      Falta de confiança; 4.      Falta de comprometimento; 5.      Falta de comunicação de lideres e liderados; 6.      Falta de profissionalismo.
GESTÃO 1.      Definição exata das funções da GM; 2.      Definição da Identidade funcional; 3.      Definição de um organograma claro e preciso; 4.      Antes não havia direito de se expressar (alguns poucos falavam nas reuniões o que pensavam e a reunião era logo encerrada. A maioria não falava); 5.      Desmotivação dos colaboradores devido a não verem soluções efetivadas; 6.      Se preocuparem com as pessoas e com as tarefas e não só com as questões de âmbito administrativo; 18.  Cada chefe trabalha de forma diferente (falta padrão); 7.      Promessas de melhoria para o serviço e não e comprido pela chefia.	GESTÃO 1.      Gestão estratégica de pessoas; 2.      Falta de uma visão técnica para seleção de pessoas para os cargos; 3.      Analise do absenteísmo; 4.      Falta de uma visão de conjunto para o fluxo das áreas; 5.      Falta de um programa de reconhecimento dos bons profissionais; Meritocracia; (Recompensa quando exercer uma ação além de suas atribuições); 6.      Falta de Plano Diretor.

  

CONSIDERAÇÕES

Com base nos dados da pesquisa, sugere-se à diretoria da Guarda Municipal as seguintes ações de curto prazo:

1.                           Humanização: instalação de uma clinica especial de atendimento social aos colaboradores da Guarda Municipal e seus familiares diretos (esposa, esposo, filhos) na própria instituição com escala semanal. A equipe clinica deve ser composta de um assistente social, 1 médico, 2 psicólogos, 1 psiquiatra.

2.                           Grupos de trabalho: criação de 2 grupos de trabalhos executivos (GTs) compostos pelos colaboradores da instituição que tenham formação nas áreas requeridas para elaboração dos planos de ação e cronogramas, com base nos dados obtidos no diagnóstico: a) GT Administrativo e b) GT Gestão. Ambos podem ter assessoria de Gestão de Pessoas ou consultor organizacional, se necessário.

3.                           Liderança: aplicação de cursos de desenvolvimento gerencial aos lideres e inspetores para complementar sua formação e qualificação especializada.

4.                           Equipes: realização de cursos de desenvolvimento de equipes para os demais colaboradores com objetivo de capacitação e estimulo motivacional.

5.                           Norte: realizar reuniões diretoras com as lideranças para elaboração, execução e acompanhamento do planejamento estratégico organizacional 2010/2012 dando um norte de ação para a instituição. Sugestão: consultoria SEBRAE.

 GRUPOS DE TRABALHO (GT)

GT Administrativo: Cadaval, Kurpan e Maxciel.

GT Desenvolvimento: Eder, Fagundes e Alves.

GT Gestão: Reginaldo, Castro , Langnier.

Os GTs realizarão a elaboração dos planos de ação da seguinte maneira:

a)      O que precisa ser mudado

b)      Como deve ser mudado

c)      Quando

d)     Responsável

e)      Prazo (cronograma)

f)       Quais os materiais necessarios

Os membros dos GTs devem primeiramente se identificar com as temáticas, ter perfil e conhecimento sobre o trabalho. Cada grupo formará sua equipe de especialistas para auxiliar na execução das tarefas planejadas. Também deve acompanhar os resultados das atividades, planos de ação e apresentar relatórios para a direção. Mensalmente os resultados devem ser apresentados para todos os colaboradores em reunião presencial.

Fonte: Jornal Iguassu